Zespoły, które jeszcze niedawno, aby pracować razem, musiały być fizycznie w tym samym miejscu, obecnie mogą to robić poprzez Internet czy telekonferencje. Pozwala to na coraz częstszą współpracę specjalistów, którzy na co dzień mieszkają w innych miastach czy krajach.
Komunikacja poprzez Internet ułatwiać może organizację czasu pracy. Na Zachodzie coraz popularniejsza staje się tzw. telepraca. Osoba zatrudniona w danej firmie wcale nie musi przychodzić do jej siedziby. Może wykonywać swoje obowiązki w domu, a rezultat pracy przesyłać e-mailem. – Dzięki upowszechnianiu się pracy wirtualnej możliwe będzie tworzenie bardziej elastycznych niż dotychczas form zatrudnienia – twierdzi Roman Jędrkowiak z Ernst & Young. – Możliwość wykonywania części pracy w domu będzie istotna dla coraz większej grupy pracowników. Elastyczność pracodawcy w tej kwestii stanie się ważnym elementem przyciągania najlepszych ludzi. Przedsiębiorstwa będą także stopniowo dostrzegać w rozwiązaniach wirtualnych szansę na obniżenie kosztów.
Problem różnic kulturowych
Jednak nie wszyscy postrzegają internetową współpracę jako idealne rozwiązanie. – Pracowałam kiedyś w Wielkiej Brytanii z ludźmi, którzy mieli doświadczenia w pracy wirtualnej – opowiada Danuta Marcinkowska z Kalkstein Corporate Training – Brytyjczycy pozytywnie wypowiadali się o tym, że nie mają biura i mogą pracować w domu. Ale kiedy w Polsce wyszliśmy z założenia, że nasi ludzie też poczują się lepiej pracując w domu, nie sprawdziło się to do końca. I tak przyjeżdżamy do firmy, chcąc zaspokoić nasze potrzeby społeczne: spotkania się z kolegami z pracy, rozmowy, śmiechu. Myślę, że to problem różnic kulturowych, więc nie w każdym kraju wirtualna praca musi się sprawdzić.
Telepraca może też czasem sprzyjać pracoholizmowi. Psycholodzy ostrzegają, że jeśli pracujemy w domu, możemy mieć trudności z jasnym określeniem, gdzie kończy się życie zawodowe, a zaczyna prywatne. W przypadku bardziej stresujących zadań i napiętych terminów może to doprowadzić do tego, że o firmie będziemy myśleć od porannej toalety aż po wieczorną – przypominać o niej będzie włączony komputer czy sterta dokumentów na biurku. Rozwiązaniem wtedy może być wydzielenie odrębnego pokoju do pracy i żelazne przestrzeganie godzin jej zakończenia.
– Nie wszędzie praca wirtualna jest skutecznym usprawnieniem – przyznaje Roman Jędrkowiak. – Są dziedziny, w których kontakt osobisty jest nie do zastąpienia i nawet najbardziej wymyślne technologie, przynajmniej te, które możemy sobie obecnie wyobrazić, go nie wyeliminują. Z drugiej jednak strony, jeszcze niedawno sądzono, że nie można przeprowadzić skomplikowanej operacji serca na odległość.
Jego zdaniem należy uważać, by wirtualne rozwiązania usprawniły pracę, a nie odhumanizowały ja. Nietrudno jest doprowadzić do sytuacji, gdy grupa ludzi pracująca na jednym piętrze zaczyna komunikować się prawie wyłącznie poprzez sieć, a spotyka się głównie przy drukarce, czy w kuchni. Ale takie rozwiązanie, choć ograniczy liczbę spacerów po biurze, może wpłynąć na dezintegrację zespołu.
Menedżer wdrażający program telepracy musi też pamiętać, że nie zawsze trwa to krótko i sprawnie. – Najczęściej oczekiwane rezultaty nie pojawiają się od razu – twierdzi Jędrkowiak – warto jednak rozpatrywać to poprzez pryzmat przyszłych korzyści i oszczędności.
Fascynaci efektywniejsi
Z obawami dehumanizacji nie zgadza się Jacek Myrcha, szef działu marketingu w polskiej centrali Microsoftu. – W naszej firmie zdarza się, że koordynatorami poszczególnych projektów są osoby np. z Monachium – opowiada Myrcha. – To, że się nie spotykają ze swoimi współpracownikami nie stanowi dla nich problemu także w sferze emocjonalnej czy społecznej. Wszystko zależy od tego, jakie osoby się zatrudnia. I nie jest tu wcale najważniejsza specyfika branży informatycznej. Chodzi o to, że my zatrudniamy fascynatów. Te osoby koncentrują się na jak najlepszym wykonywaniu swoich zadań, a nie na tym, że coś może się nie udać, bo nie widzę mojego partnera, który siedzi w innym kraju. W firmie panuje bardzo pozytywna atmosfera i to sprzyja pracy wirtualnej. Bo jeśli nawet nie mogę spotkać mojego partnera z Monachium, to moje potrzeby społeczne zaspokaja praca z ludźmi z mojego oddziału firmy.
– Wbrew wielu obawom, dobrze wykorzystywane technologie sieciowe nie ograniczają więzi międzyludzkich – twierdzi Roman Jędrkowiak – najlepszym tego przykładem jest Internet. Niskie koszty oraz coraz prostsze rozwiązania technologiczne powodują, iż coraz więcej osób wysyła do siebie listy elektroniczne, czy uczestniczy w grupach dyskusyjnych. Te tendencje przekładają się także na nasze życie zawodowe.
Jednak Danuta Marcinkowska radzi, by nie wpaść w pułapkę komunikacji tylko za pomocą sieci, bez budowania relacji międzyludzkich. Dlatego sugeruje, by członkowie wirtualnych zespołów spotykali się co jakiś czas “na żywo”, nawet, jeśli oznacza to spore koszty podróży.
– Ludzie pracujący w wirtualnym zespole powinni się wcześniej poznać – potwierdza Roman Jędrkowiak – wtedy taka współpraca jest efektywniejsza. Wszelkie zajęcia z zakresu budowania zespołów czy wyjazdy integracyjne ułatwiają wirtualnym pracownikom późniejszą współpracę. Nie należy jednak tego demonizować. Zbudowanie efektywnego zespołu wyłącznie na bazie “elektronicznych” kontaktów jest możliwe i z przyczyn ekonomicznych występuje bardzo często.
Przede wszystkim projekty
Wirtualne zespoły, składające się z osób pracujących w różnych częściach świata czy kraju, rzadko powołuje się na stałe. Najbardziej opłacalne jest to wtedy, gdy firma musi wykonać jednorazowy, specyficzny projekt. Nie warto wtedy organizować przeprowadzki dla jakiegoś specjalisty ani zatrudniać kogoś z zewnątrz. Lepiej w miejscu, w którym projekt musi być wykonany, powołać zespół, który weźmie na siebie ciężar pracy organizacyjnej. Do tej grupy dołączą osoby nie mieszkające na miejscu, ale będące wybitnymi specjalistami w danej dziedzinie. To one – poprzez komunikację elektroniczną – wykonają najtrudniejszą, koncepcyjna część pracy.
Jak zbudować wirtualny zespół? – Trzeba dobierać do niego ludzi, którzy są nie tylko wybitnymi specjalistami, ale mają też odpowiedni temperament – mówi Danuta Marcinkowska. – Są przecież takie osoby, które mają bardzo ekstrawertyczną osobowość i potrzebują bardzo wiele osobistego kontaktu z ludźmi. Oni mogą nie znaleźć motywacji do pracy w wirtualnym projekcie. Lepiej więc dobierać tych, którzy potrafią samodzielnie pracować i są większymi indywidualistami. Tylko trzeba pilnować, by, wchłonięci przez pracę z komputerem, nie zatracili kontaktu z życiem.
– Oprócz kwalifikacji oczywistych, takich jak znajomość języków obcych w przypadku projektów międzynarodowych, znajomość obsługi aplikacji sieciowych itp., najważniejsze wydają się umiejętności pozwalające na efektywną komunikację – dodaje Roman Jędrkowiak – nawet najnowocześniejsze technologie są przecież ułomne w przekazaniu naszej gestykulacji, kontaktu wzrokowego, mowy ciała.
Niezwykle istotna jest także umiejętność zarządzania czasem. Ktoś, kto pracuje z domu poprzez komputer, nie jest przecież kontrolowany na bieżąco przez przełożonego. Bardzo łatwo popaść wtedy w nawyk odkładania wszystkiego na ostatnią chwilę. Dlatego warto wirtualnego pracownika nauczyć, jak planować swoją pracę i rozwinąć w nim zdolność samodyscypliny. Oczywiście konieczne będzie też szkolenie z zarządzania projektem – jeśli dana osoba nie ma wcześniejszych doświadczeń związanych z tym tematem.
– Wydaje się, że główną barierą wprowadzania takich zmian, nie będą ograniczenia technologiczne, a mentalność ludzi, zarówno pracowników, jak i ich przełożonych – zauważa Roman Jędrkowiak. – Wszak wirtualna praca możliwa jest już dziś. Do stworzenia wirtualnego miejsca pracy często wystarczy komputer podłączony do Internetu.
